解讀傳統企業的網絡營銷三大困惑

　　“互聯網+”的概念2014年底被總理(lǐ)肯定後，傳統企業的觸網似乎勢在必行。但是，越來越多(duō)的企業負責人來找到我，詢問關于網絡營銷的起步階段問題——不知道如何把網絡營銷部門從無到有(yǒu)建立起來、實現“從0到1”的突破。老勾将這些問題歸納整理(lǐ)後發現，老闆們的困惑可(kě)以歸為(wèi)三類：關于人、關于關系、關于績效。關于這三點困惑，我來談談自己的理(lǐ)解。

　　一、為(wèi)什麽總是找不到合适的網絡營銷負責人?

　　找到合适的人，事業成功一半——這是老闆們都明白的道理(lǐ)。但是在實際招募中(zhōng)會發現，來面試的人，要麽隻懂某塊技(jì )能(néng)卻沒有(yǒu)整體(tǐ)思路;要麽誇誇其談，懂得“O2O”“互聯網思維”這些概念，但無法落地;要麽有(yǒu)成功經驗，不過由于隔行如隔山(shān)，合作(zuò)一段時間後發現成功經驗無法移植到自己的公(gōng)司。

　　那麽，企業如何找到合适的網絡營銷負責人呢(ne)?

　　先，老勾認為(wèi)，不能(néng)單純通過幾大招聘網站去刊登啓示、等待簡曆。既然招聘網絡營銷負責人，那麽就需要用(yòng)互聯網的方法，結合企業定位，主動尋覓：電(diàn)商(shāng)為(wèi)主的網絡營銷，可(kě)以去找龔文(wén)祥或鬼腳七這類電(diàn)商(shāng)圈内自媒體(tǐ);新(xīn)媒體(tǐ)為(wèi)主，直接在微博上搜尋，等等。招募期間，尋找合适的人花(huā)掉50%以上的時間，也不為(wèi)過。

　　其次，據我了解，不少經驗豐富的“高手”在三個月内離職，普遍因為(wèi)對企業業務(wù)不熟悉、盲目進行互聯網端的定位、甚至是與原企業文(wén)化相矛盾的打法，導緻與老闆之間分(fēn)歧越來越大、終離開。所以，在合适的人到來後，我不建議直接由他(tā)來進行網絡營銷的規劃與頂層設計，而是由老闆作(zuò)為(wèi)網絡營銷的負責人，網絡營銷經理(lǐ)作(zuò)為(wèi)操盤手。這樣一方面有(yǒu)網絡營銷經理(lǐ)融入的時間、另一方面防止其由于“經驗豐富”“網絡營銷總帶頭人”的标簽而激進走偏。

　　二、怎樣合理(lǐ)安(ān)排線(xiàn)下和線(xiàn)上的部門關系?

　　線(xiàn)上和線(xiàn)下的關系、或者說傳統營銷部門與網絡營銷部門之間的關系，在超過半數的公(gōng)司内都是存在的，尤其是引入網絡營銷的初期。那麽，合理(lǐ)調整二者之間的關系，尤為(wèi)重要。

　　實際上，這兩個部門之間的關系，主要有(yǒu)三層：人的關系、業務(wù)的關系、資源的關系。這三層關系梳理(lǐ)清楚了，線(xiàn)上線(xiàn)下的沖突自然迎刃而解了。

　　1、人的關系：如前文(wén)所述，在網絡營銷部門設立初期，部門負責人必須是老闆，這樣很(hěn)多(duō)企業之中(zhōng)“銷售經理(lǐ)與網絡營銷經理(lǐ)”之間的關系，就變成了“銷售經理(lǐ)與老闆”的關系，而摸爬滾打多(duō)年的二者，絕大多(duō)數是生死兄弟(dì)，從而必然可(kě)以在網絡營銷部門建立初期防止舊将的敵對。

　　2、業務(wù)的關系：由于同屬于業務(wù)單元，兩個部門之間的競争關系會持續存在，這個無法避免。但為(wèi)了防止前期由于相互不了解而将良性競争關系發展成為(wèi)惡意的敵對，因此我建議網絡營銷部門前期工(gōng)作(zuò)不宜直接展開線(xiàn)上業務(wù)，而是先合力提升線(xiàn)下業績，第二個階段再獨立開展業務(wù)。一方面，80%以上的傳統企業網絡品牌為(wèi)零，因此加強網絡品牌建設，完全是側面幫助線(xiàn)下業務(wù)的推進;另一方面，利用(yòng)新(xīn)媒體(tǐ)工(gōng)具(jù)，幫助線(xiàn)下更快了解顧客行為(wèi)趨勢、消費者投訴與反饋，可(kě)以幫線(xiàn)下渠道節省大量人力物(wù)力。

　　3、資源的關系：資源由包含人力資源及資金分(fēn)配。人員方面，策劃獨立、執行互補;資金方面，前期線(xiàn)下優先，後期獨立預算，即可(kě)。

　　三、網絡營銷部門怎樣做績效考核?

　　逾半數的老闆，為(wèi)網絡營銷部門的績效考核發愁：用(yòng)通用(yòng)的KPI似乎行不通，單純考核網站排名(míng)、轉發量、訪問量、成交量等，緯度看似很(hěn)多(duō)，但都有(yǒu)不精(jīng)确的層面。實際上，老勾認為(wèi)，在不同的階段，需要有(yǒu)不同的考核：

　　階段，部門初建，各項工(gōng)作(zuò)剛開展起來，離成交還很(hěn)遠(yuǎn)，那麽就不要直接考核ROI，而是把重點放在培養成員習慣、考核成員效率上，對完成率進行考核即可(kě)，譬如微博發布準确及時率、百科(kē)建設是否如期完成、網站文(wén)章發布數量等。

　　第二階段，運營3—5個月左右，考核開始從數量與完成率，過度到成功率及成果，包括網站文(wén)章收錄率、微博轉發數評論數等。

　　第三階段，成熟運行後，開始考核銷售額。這個階段，為(wèi)了實現銷售額的提升，可(kě)以适當增加預算，銷售額、利潤其次，鼓勵嘗試。通過全渠道、不同方法的引流嘗試，提升銷售額。

　　第四階段，在實現盈利後，開始考核利潤。前一階段對于引流的摸索，可(kě)以作(zuò)為(wèi)這一階段做加減法的依據：有(yǒu)效的渠道，可(kě)以增加預算;轉化率小(xiǎo)的渠道，可(kě)以減少預算、甚至放棄該渠道。這四個階段都經曆過後，網絡營銷部門基本步入正軌了。

　　一家傳統企業，先不談互聯網轉型，單單是建立一個網絡營銷部門，就會遇到種種問題。互聯網時代下，試錯成本降低、時間價值提升，因此建議企業家們不要用(yòng)傳統的“先生而後求戰”的思維，問題沒解決之前絕不上手，而是小(xiǎo)步快跑、發現問題快速叠代，這樣不至于在觀望與畏縮中(zhōng)，被競争對手彎道超車(chē)。

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